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위대한 제품의 해부학

2021-12-10 04:19:17
우리는 일상 생활에서 많은 제품을 접하고 있다.

재봉틀(Sewing Machine)은 (1700년대)산업혁명 당시 Elias Howe가 최초로 발명했다. 재봉틀은 300년이 지난 지금도 여전히 현역에서 사용하고 있다. 우리의 삶에 영향을 미친 훌륭한 제품이라고 할 수 있다. 하지만 대부분의 제품(혹은 브랜드)는 오래지나지 않아서 사라진다. 어떤 제품은 그런 제품이 있었는지도 모르는 상태에서 잊혀진다. 어떤 제품은 더 나은 제품으로 대체되기도 한다.

여기에서 우리는 우리의 삶에 미치는 영향과 관련하여 두 가지 유형으로 정리 할 수 있다.

  1. 우리의 삶을 더 재미있고, 더 편하게 만드는데 도움이 되는 제품
  2. 재미있지도 않고, 편하게 만들어주지도 않는 제품
소프트웨어에도 그대로 적용된다.

우리의 삶을 더 재미있고, 더 편하게 만들어주는 소프트웨어를 만들고 싶어하지만 (당연하게도) 쉬운일이 아니다. 첫번째 유형의 소프트웨어를 만들기 위해서는 시장에 대한 지식, 창의력, 추진력, 노력, 일관성, 인내, 사람이 필요하다. 이 것은 대단히 어려운 일이기 때문에 성공한 제품과 성공한 스타트업을 찾는 것은 매우 어려운 일이다. 대략 7가지의 요소를 조화롭게 끌고 갈 수 있다면 높은 확률로 성공 할 수 있을 것이다. 하지만 대체로 실패의 이유는 매우 다양하다.

이 문서에서 제품이 실패하는 이유과 제품이 성공하는 이유를 이해해보려 한다.

인체가 무엇인지를 이해하기 위해서는 인체의 작동방식을 알아야 한다. 마찬가지로 훌륭한 제품이 무엇인지를 이해하기를 원한다면 훌륭한 제품이 어떻게 작동하는지를 알아야 한다. 우리는 훌륭한 제품을 구성하는 7가지 중요 사항에 대해서 이야기 할 것이다. 이 7가지 중요사항을 "훌륭한 제품의 필수

목차

고통의 해결

제품 개발을 계획하고 있을 때 가장 먼저하는 작업이 고객 페르소나(Personas)를 만드는 것이다. 고객 페르소나는 이상적인 고객에 대한 가상의 일반화된 표현이다. "내 고객은 이러한 성향을 가지고 있을 것이며, 이러한 것들을 요구할 것이다"라는 것을 정리한 결과물이다.

고객 페르소나는 설문조사, 직접적인 인터뷰, 시장 조사를 통해서 만들어진다. 사업에 따라서 1-2개 혹은 10개 이상의 페르소나가 만들어질 수 있다.

 고객 페르소나

고객 페르소나는 여러가지 정보를 포함하는데, 그 중 가장 중요한 것은 Pain Point솔류션이다.

고객이 솔류션을 찾는 가장 큰 이유는 일반적으로 어떤 문제를 해결하기를 원하기 때문이다. AirBnb는 여행을 떠났을 때 발생하는 숙박의 문제점을 해결했고, Uber는 원하는 시간과 장소에서 교통수단을 찾는데 겪는 어려움을 해결하기 위해서 만들어졌다. 고통과 (고통을 해결하기 위한)솔류션인 것이다.

우버의 고객 페르소나는 아래와 같이 작성 할 수 있다. 단순화 했지만 어떤 느낌으로 작성되는지 이해할 수 있을 것이다.

하지만 해당 문제에 충분히 많이 "공감하는" 고객이 존재하지 않을 수 있다는 문제가 있다. 고객들은 비용을 들여서 소프트웨어를 구매하는데 주저 할 것이다. 고객의 문제를 해결하려는 많은 서비스들이 무료로 배포되는 이유가 여기에 있다. 제품은 고통을 해결하면서 동시에 고객에게 긍정적인 경험을 제공하여서 서비스를 계속 사용하도록 유도해야 한다.

최근 연구에 따르면 사람들은 사물/기능보다 경험을 중요시한다. Forbes의 기사를 읽어보자.

1950년대 말까지 모든 미국 가정의 85% 정도가 하나의 텔레비전을 소유하고 있었다. 75%는 자동차를 소유했으며, 60%가 주택을 소유했다. 1960년대에는 중산층 뿐만 아니라 블루 칼라 노동자들이 많은 사치품과 서비스를 구매했다. 하지만 오늘날 밀레니얼 세대는 물건을 축적하는 대신 경험을 탐색하는 것을 선호한다. 밀레니얼 세대는 물건을 소유하는 것보다 접근(액세스)하는 것을 즐기고 있다. 밀레니얼 세대는 교외에 집을 사는 것보다 도시에서 주택을 임대하여 사는 것에서 자유로움을 느낀다. 대략 미국인의 74%는 제품보다 경험을 우선시하고 있다.

미국을 대상으로 하는 글이기 때문이지만, 오늘날 대한민국도 비슷한 방향으로 나아가고 있다.

고객이 얻는 가치와 경험은 분명히 제품의 중요한 성공요소임에 분명하다. 하지만 의미있는 경험이라는 것을 어떻게 측정 할 수 있을까. 너무 추상적이지 않은가 ?

두통약 타이레놀을 생각해 보자. 머리가 아파오면 우리는 근처 약국으로 향하고 "타이레놀을 주세요"라고 한다. 심지어 머리가 아픈데 이걸 잠재울 수 있는 약이 있을까요 ? 라고 물어보지도 않는다. 왜냐하면 해결해야 하는 문제가 명확하고, 그 솔류션인 "타이레놀"이 명확하기 때문이다. 타이레놀이라는 두통약에 좋은 경험을 가지고 있기 때문인데, 이 경험이 극대화한 이유는 언제 어디서든 "접근" 할 수 있기 때문이다.

소프트웨어 제품에서도 거의 같은 일이 발생한다.

택시가 아닌 우버인 이유는 다음과 같다.
  1. 이동수단을 잡기 어려운 문제를 해결한다.
  2. 언제든지 접근 할 수 있다.
우버, AirBnb와 같은 서비스들에서 제품이 성공하기 위한 몇 가지 조건들을 정리할 수 있다.

  1. 자주 발생 : 매일, 매주, 매월 혹은 하루에 몇 번이라도 발생하는 문제
  2. 개인에게 그리 자주 발생하지 않더라도 전체 대중으로 봤을 때 자주 발생하는 문제
  3. 즉각적인 솔류션 : 해당 문제를 신속하게 해결할 수 있음을 입증해야 한다.
  4. 사람들이 지불할 만큼 충분한 가치가 있다고 생각하고 또한 충분히 저렴해야 한다.

준비된 시장

컴퓨터는 한 때 연구소와 기업, 대학에서만 사용 할 수 있었다. 빌 게이츠(Bill Gates)와 스티브 잡스(Steve Jobs)는 각 가정에 컴퓨터를 보급시켰다. 빌 게이츠와 같은 천재적인 사업가들 조차 "모든 가정에 컴퓨터"라는 아이디어는 미친 것으로 생각했었다. 도대체 일반 가정에 컴퓨터가 필요한 이유가 있는가 ? 오히려 몇 몇의 공상가들과 소설가들이 집집마다 컴퓨터가 있는 그리 멀지 않은 미래를 상상할 수 있었다.

우버나 AirBnb는 지금 해결해야 할 문제가 상당히 명확하게 눈에 보인다. 그런데, 어떤 서비스들은 아직 시장이 준비되지 않은 경우가 있다. 준비되지 않았지만 도래할 시장을 우리는 블루오션이라고 부르며, 앞으로 큰 사업의 기회가 열릴 거라고 이야기한다. 하지만 미래를 예측하기는 어려운 법이라서 그만큼의 리스크가 따른다.

아직 준비되지 않은 시장에 대해서는 어느정도의 모험심, 직감과 통찰력에 의존해야 할 수 있다.

그러나 이러한 직감이 타당한 근거가 없는 단순한 감정적 반응(반드시 잘 되고야 말거야!!)인 것은 아니다. 직감, 통찰력은 제품과 도메인에서의 경험과 지식의 깊이에 영향을 받아서 만들어진다.

직감, 통찰력 외에 환경의 변화에 따라서 시장이 준비될 수도 있다. 불법으로 간주되던 것이 합법화 되거나, 이전에 규정되지 않았던 것이 정부의 규제 영역으로 들어오면서 새로운 기회를 창출할 수 있다.

예를 들어 암호화폐, 암호자산은 오랜시간 불법이거나 혹은 규제영역 바깥에 있었지만 2021년이 지나면서 합법이 되거나 규제안으로 들어 올 것이 예상되고 있다.

시장이 준비되어 있는지를 판단할 수 있는 또 다른 강력한 도구는 데이터다. 데이터를 이용해서 우리 제품과 관련이 있거나 연결된 제품들의 매출이 증가하는지, 관련 정보들이 통계적으로 시장에 우호적으로 작용하는지, 타겟 고객이 우리의 제품에 영향을 줄 수 있는 어떤 트랜드를 생성하고 있는지 등이다.

시장이 우리의 제품을 받아들일 준비가 됐는지에 대한 답을 얻는 가장 좋은 방법은 "왜 지금인가 ?"에 대한 답변을 하는 것이다. 이 질문의 답을 만들기 위해서는 1. 직관, 통찰력, 2. 환경의 변화, 3. 데이터 를 이용해서 논리적 정당성을 만들어야 한다. 이러한 작업을 위해서는 어느 정도의 교육이 필요하다.

"왜 지금인가?"는 투자자가 스타트업에 대한 투자를 결정할 때 가장 중요하게 평가하는 항목이기도 하다. 스타트업은 그들의 제품이 충분한 견인력을 가지고 있을 거라고 (당연히)말하겠지만, 투자자는 정말로 스타트업이 충분히 이해하고 있는지를 확인하려 할 것이다.

만약 당신의 제품이 아무도 들어본적도 없고 상상 해본 적 없는 혁신이 될거라고 생각한다면, 이야기가 좀 더 복잡해 진다. 왜냐하면 제품이 시장을 선도할 수 있을지 혹은 기존에 없었던 시장을 만들 수 있을지를 설득해야 하기 때문이다. 엘론 머스크(Elon Musk)가 대표적인 예다. 엘론 머스크의 페이팔(PayPal), 스페이스X(SpaceX), 테슬라, 하이퍼루프, OpenAP, 뉴럴링크 등은 듣도보도 못한 아이디어였다. 누군가는 그런 아이디어를 가지고 있었겠지만, 머스크만이 실행 할 수 있었다. 허무맹량한 과대포장된 아이디어라는 소리를 듣기도 했으나, 머스크의 시장 예측은 대부분 옳았다. 머스크는 투자자를 설득할 수 있었던 것이다.

미래를 위한 무언가를 만들려 한다면 시장에 대한 최소한의 잘 분석된 예측이 있어야 한다.

최근 10년 동안 오르락 내리락했던 기술들을 생각해보자. IoT, VR 또 몇가지 기술들이 있을 것이다. VR은 유망한 기술이 될 수 있었고 그럴 가능성이 있지만 제품의 입지를 다지기 위해서는 부족한 것들이 있다. 이 두가지의 문제가 해결되면 VR 산업은 각광 받을 것이고, 투자했던 제품과 투자자들은 그들이 원하는 걸 얻을 수 있을 것이다. 제품 개발자들은 미래에 VR 기기들의 품질이 충분해질지, 품질이 충분할 때 어디에 사용할 수 있을지를 예측해야 한다.

엔지니어링, 디자인, 사람의 조화

큰 목표를 달성하기 위해서는 팀이 필요하다. 고객에게 온전한 제품을 전달하기 위해서는 제품 기획자, 인프라 엔지니어, 소프트웨어 엔지니어, 품질 관리자, 운영자가 필요하다.

제품 제작팀에서 이들 업무는 유기적으로 이루어져야 한다. 하나라도 제대로 조율이 되지 않는다면 제품에 중대한 미래가 발생 할 수 있다. 이것은 "가치를 온전히 전달하기 위한 파이프라인"이라고 볼 수 있겠다. 가치가 전달되는 과정을 살펴보자.

  1. 가치의 생성과 식별 : 제품 기획자와 사업자는 고객에게 전달할 가치들을 선별한다. 각각의 가치들은 우선순위와 중요도를 가지고 있다.
  2. 가치를 기술 용어로 변환 : 위에서 만들어진 가치는 사업적 가치다. 사업적 가치는 소프트웨어 형태로 변환되어야 한다. 소프트웨어 엔지니어는 기획자,사업자와 협업하여 사업가치를 기술로 구현 할 수 있도록 변환하는 작업을 한다. 이 과정에서 우선순위와 중요도가 바뀔 수있다. 애자일 팀이라면 최종적으로 유저 스토리(user story)가 나올 것이다.
  3. 비즈니스 가치를 코드 가치로 변환 : 코드화 하는 과정이다. 개발팀은 유저 스토리를 분석하고 백로그를 만들고 스프린트를 실행한다.
  4. 품질 테스트 : 품질이 내재되지 않은 가치는 가치가 아니다.
  5. 배포 : 가치는 소프트웨어 형태로 고객에게 전달된다.
  6. 피드백 : 가치가 고객에게 제대로 전달됐는지를 모니터링 한다. 기획자는 가치를 수정하거나 새로운 가치를 만드는(증분)하는 일을 한다.
이 파이프라인에는 역할과 책임을 위임받은 팀이 활동한다.

제품 디자이너가 없으면 제품의 사용자 경험이 위험해진다. 제품 디자이너는 시장과 고객을 분석해서 최상의 경험을 줄 수 있는 가치를 선별해야 한다. 이 가치는 코드 가치로 전환되어야 하기 때문에 제품 디자이너는 도메인 지식 뿐만 아니라 기술에 대한 일정 수준 이상의 지식도 요구된다.

소프트웨어 엔지니어는 사업가치를 실 세계에 구현해야 한다. 소프트웨어 엔지니어가 충분한 역량을 발휘하지 못한다면, 사업 가치는 제대로 실현되지 않을 것이다.

이렇게 비즈니스 부터 운영까지 파이프라인이 연결되어야 하는데, 가능한 이 파이프라인의 길이가 짧은게 좋다. 그래야 고객과 시장에 빠르게 대응 할 수 있기 때문이다. 이런 조직에서는 "제품은 기술 같은건 몰라도 괜찮아", "개발자는 코드만 개발 할 수 있으면 돼", "다른 건 모르겠고 내가 정한 품질 가이드라인 지키라고" 이런 것은 통하지 않는다. BizDevOps 같은 활동이 필요한 이유다.

구글(Google)을 예로 들어보자. 구글은 두 명의 소프트웨어 엔지니어인 Larry Page와 Sergey Brin의 연구 프로젝트로 설립되었다. 이들은 대학생 신분이었으나 제품이 발전해 나가면서 그 위에 확장 가능한 비즈니스를 구축할 수 있다는 것을 깨닫게 된다. 이 때 그들이 한일은 "강력한 제품팀을 구성"하는 것이었다. 그 결과 우리 시대의 가장 성공적인 소프트웨어 비즈니스 중 하나를 구축할 수 있게 됐다.

프로덕트 매니저, 디자이너, 엔지니어가 따로따로 일하면 의도한 것을 만들 수 없다. 이들은 제품의 핵심 구성요소로 어느 것 이든 하나가 부족하면 실패위험이 높아질 수 있다.

리더십은 모든 사람에게 위대함이 있음을 인식하는 것이며, 그 위대함이 나타날 수 있는 환경을 만드는 것이 당신의 의무입니다.

한 문장이지만 조직 구성에 대한 몇 가지 영감을 얻을 수 있다.
  1. 모든 사람은 위대함을 가지고 있다. 그 위대한 사람에게 위임해라.
  2. 사람은 서로 다른 위대한 재능이 있다. 책임과 권한을 잘 설정해라.
  3. 설정된 책임과 역할을 잘 수행하고 측정 할 수 있도록 회사를 조직하라.

하나의 큰 문제를 탁월하게 해결

요즘 무조건 심플이라는 책을 읽고 있다. 애플이 어떤 브랜드 철학을 가지고 성공했는지를 설명하고 있다. 여기에서는 상품 설계의 3 단계는 제시하고 있다.
  1. 상품의 기능, 성능을 대폭 줄이고 핵심적 기본기능으로 돌아가라
  2. 다양성을 줄이고, 범용상품을 고안하라
  3. 적은 비용으로 달성 할 수 있는 편익을 추가하라
제품을 통해 제공하는 기능이 많을 수록 제품의 가치가 높아질 거라고 생각하는 경향이 있는데 이 책은 제공하는 기능의 수와 제품의 성공은 반비례 한다고 가정하고 있다.

많은 기능을 넣고 싶어하는 것은 초보 제품 관리자가 저지르는 가장 흔한 실수 중 하나다. 어떤 사람들은 기능뷔페라고도 기능의 목록을 만들기도 한다. 이들은 아무도 실제로는 사용하고 싶지 않은 크고 정교한 소프트웨어를 만드는데 시간을 쏟기도 한다. 왜 이런일이 발샐하는 것일까 ?

성공적인 제품은 촛점을 가진다. 촛점은 일관된 하나의 방향이라고도 할 수 있는데, 때때로 촛점을 여러 개 만드는 실수를 하기도 한다. 제품 관리자가 해결하려는 핵심 문제가 무엇인지를 잊어버리면 전략이 산만해져서 실제로는 중요하지 않는 문제에 집중하게 된다.

고객 페르소나를 정리하고 나면 여러 개의 기능 목록이 만들어질 것이다. 아마도 많은 기능들이 매력적으로 보일 것이다. 이때 해야 하는 일은 어찌보면 간단하다.
  1. 우리 비즈니스의 미션은 무엇인가 ?
  2. 미션에 집중 할 수 있는 기능은 무엇인가 ?
  3. 미션을 달성하기 위한 기능 중 고객 경험에 중대한 영향을 주는 기능은 무엇인가 ?
그리고 우선순위를 정하면 된다. 제품의 피라미드가 있다고 생각해 보자. 피라미드는 "정보의 계층구조"가 존재하는 것을 의미한다. 이 계층 구조에서 핵심은 "이게 더 중요하고 저게 덜 중요하다"가 아니다. 밑으로 내려 갈 수록 확산되는 것을 의미한다. 피라미드의 위에 잡다한 요구사항이 설정되면, 피라미드 하부의 복잡도는 기하급수적으로 증가한다. 꼭대기가 2개 이상인 기형적인 피라미드가 만들어 질 수 있다.

Facebook, Airbnb, Amazon이 비전을 달성하는 데 몇 년이 걸렸는지 생각해 보자. 이들 회사는 다양한 문제를 해결 하기 위해서 수년간의 일관된 혁신과 노력을 하고 있다. 이들이 비록 다양한 문제를 해결하고 있기는 하지만 해결하려고 하는 "큰 문제"의 촛점은 지속적으로 유지하고 있다.

 Flyweel

위의 그림은 Amazon의 flywheel 이다. Amazon의 목표는 성장이고 이들이 해결하려는 문제은 단 하나다. 나머지는 이 문제를 해결하기 위한 솔류션들이다. Amazon은 여기에 집중했고 성공했다.

Facebook의 주요기능은 뉴스피드, 타임라인, 스토리, 페이지, 그룹 이다. 이 모든 기능은 "사람들에게 커뮤니티를 만들고 세상을 더 가깝게 만들 수 있는 힘을 주자"인 페이스북의 미션을 지원하기 위한 기능이다. 2017년에 발표된 미션으로 기존의 미션은 "연결"이었다. "연결"이 "친밀함"으로 바뀌긴 했으나, "연결"이라는 최초의 큰 틀에서 바뀐것 아니다.

2021년 Facebook은 회사이름을 메타로 바꾸었다.

메타버스는 사회적 연결의 차세대 진화입니다. 우리 회사의 비전은 메타버스에 생명을 불어 넣는 것으로, 우리의 약속에 맞춰서 이름을 변경합니다.

역시 연결을 중심으로하는 변화라는 걸 알 수 있다.

Google Palay, App Store를 보자. 기본적으로 이들 스토어는 수만, 수십만의 솔류션이 포함된 제품의 집합이다. 너무 많은 기능을 제공하는 것 아닌가 ? 하는 생각을 할 수 있다. 하지만 혼동하지 말자. 스토어는 다양한 시나리오와 목적을 가진 효과적인 애플리케이션을 찾기원하는 고객의 문제를 해결하기 위한 솔류션일 뿐이다.

좋은 질문은 "우리 제품의 킬러 기능은 무엇인가 ?"이다. 이 질문은 문제 해결의 초기 단계에서 수행해야 한다.

큰 비전이나 제품 목표를 달성한 후에 추가 가치 제안에 대해 생각하는 것이 좋다. 앞에서 예를 들었던 페이스북의 경우 "연결"이라는 초기의 큰 비전이 완성된 후, "세상을 더 가깝게 만든다"는 두번째 미션으로의 여정을 시작했고, 그후 메타버스로의 여정을 시작했다. 이제 Facebook은 온라인 엔터테인먼트, 이벤트 관리, 다양한 유형의 제품을 위한 솔류션을 제공한다. 주의할 점은 제품에 새로운 가치를 추가 할 때 기존의 경험을 망치지 않도록 주의해야 한다는 것이다.

경쟁 제품이 제공하는 것 보다 나아야 한다.

여러분이 엔터프라이즈 수준에서 사용가능한 프로젝트 관리 도구를 만들고 싶다고 가정해보자. 이 시장은 레드오션이다. 즉 여러분은 Jira 라는 강력한 플레이어가 있는 경쟁적인 산업에 진입해야 한다.

여러분은 고객에게 더 나은 사용자 경험을 제공하기 위해서 경쟁 제품에 없는 몇 가지 멋진 기능을 추가할 것이다. 제품이 릴리즈 단계에 이르면 대상 고객에게 현재 사용 중인 솔류션 대신 우리가 만든 설류선을 사용하도록 설득할 것이다. 비록 몇 가지 기능을 추가하긴 했지만, 경쟁 솔류션 대비 몇 가지 사소한 이점을 더한 것에 불과하다.

과연 고격이 경쟁업체와의 장기적인 파트너십을 포기하고 제품을 구매 할 까 ? 구현한 몇 가지 작은 기능이 시장에서의 성공을 보장 할 까 ?

이러한 몇 개 기능이 고객에게 어떤 가치를 제공할지 생각해보자. 비록 몇 가지 기능이 추가된다고 하지만, 경쟁제품에서 당신이 만든 제품으로 전환하려고 하는데에는 상당한 추가노력이 들어간다. 이것은 심각한 문제가 될 수 있다. 게다가 고객은 새 제품을 사용하는데 익숙해져야 한다.

고객이 제품을 전환하는 경우, 기존 제공자로 부터 얻었던 여러가지 혜택을 잃어버릴 수 있다. 이러한 모든 희생의 결과와 몇 가지 기능을 맞 바꿀만한 가치가 있을까 ? 많은 경우 대답은 "No"다.

여러분의 제품은 경쟁사의 제품보다 훨씬더 우수해야 한다.

가격을 낮춰서 경쟁우위를 가져가는 것은 쉽게 생각 할 수 있는 전략이다. 하지만 이러한 경정은 당신 레드오션의 희생자로 만든다. 경쟁이 너무 심해서 고객이 제품 가격이 통제하는 상황이 된 것인데, 이러한 상황에서 가격 경쟁력은 장기적으로 효과적이지 못 할 것이다.

가격으로 경쟁에서 이기려고 하는 당신의 전략은 아래의 이유로 실패할 확률이 높다.
  1. 경쟁자는 당신보다 부자일 가능성이 높다. 그들도 가격을 낮추게 될 경우 출혈경쟁이 발생 하게 될테고, 출혈을 감당할 수 있는 (더 부자인)경쟁자가 살아남게 될 것이다.
  2. 낮은 가격은 품질과 관련이 있을 수 있다. 일부 고객은 제품의 가격이 너무 낮을 때, 품질을 의심하게 된다. 이런 이유로 낮은 가격은 장기적인 제품전략으로 가져가지 않는다.
경쟁자가 있는 시장에서 작은 기능은 고유한 가치로 간주하지 않는다. 이것들은 보조 수단일 뿐이다. 고유한 가치는 충분히 강력해야 한다.

특히 엔터프라이즈 시장에서는 전환에 지출해야 하는 비용이 크다는 것을 알고 있기 때문에 후발주자는 더욱 힘들다. 몇 가지 더 유용한 기능이나 더 나은 디자인을 제공한다고 해서 시장이 반응할 것을 보장할 수 없다. 강력하고 고유한 가치제안이 필요하다.

좋은 제품은 끈적끈적하다

훌륭한 제품은 고객이 떠나기 힘들게 한다. 다른 제품으로의 전환에 너무 많은 비용(시간, 데이터, 돈, 익숙함)이 들어서 떠나기 어렵게 만든다는 것을 의미한다.

2004년 만들어진 Facebook은 거의 20년이 지난 지금도 여전히 많은 사람들이 사용하고 있다. 여기에는 너무 많은 이야기, 소식, 친구들의 데이터가 담겨 있기 때문에 계정을 비활성화하거나 삭제하기가 쉽지 않다. 어떤 B2B 회사는 "생태계"를 조성했기 때문에 아예 벗어나는 걸 생각 하기 어렵게 만들었다.

Shopify 같은 서비스를 생각해 보자. 고객은 이 서비스를 이용해서 자신의 쇼핑몰을 만들 수 있다. 일단 쇼핑몰을 만들고 나면 다른 제품으로의 전환을 생각하기가 굉장히 어렵다 왜냐하면, 쇼핑몰을 운영하기 위한 전/후방의 모든 기능을 포함하는 "이커머스 애플리케이션 생태계"를 만들어벼렸기 때문이다. Payment, CRM, CMS, Product, 마케팅, 배송, 편집기(사이트 디자인), 테마 마켓 플레이스, Shopify를 기반으로 활동하는 개발자/디자이너/교육기관/에이전시 등이 얽혀 있기 때문에 한번 발을 들여놓으면 빠져나갈 수가 없다.

Shopify는 이커머스 서비스인데, 온/오프라인을 통합해야 하며 수많은 지원 기술이 필요한 서비스다. 그 자체로 생태계인 서비스인 셈이다. 온/오프라인이 통합되는 요즘이라면 이런 서비스(상품)을 찾을 수 있지 싶다. 물론 다양한 기술을 온전하게 통합해야 하기 때문에 쉽지 않은 작업일 것이다.

실험을 통한 더 나은 솔류션의 모색

최소 실행 가능한 제품을 성공적으로 구축하고 초기 고객을 확보했다. 그런 다음 빠르게 확장하기 시작하고 투자를 받아서 시장에 안착할 수 있었었다. 탄탄대로를 달릴 것으로 예상된다. 비즈니스와 제품 목표를 달성함에 따라서 기존처럼 공격적으로 확장하는 대신에 회사의 높아진 평판을 유지하고 현재 제품의 기능을 개선하는데 집중하고 있다.

업계를 리딩할 수 있게 된 상태에서 혁신 보다는 안정, 현재 제품의 품질 개선, 브랜드의 명성을 유지하는데 더 집중하는 이 접근 방식의 문제점은 무엇일까 ?

문제는 혁신을 멈추면 멸망이 가까워진다는 점이다. 시장이 정말로 빠르게 진화하고 있기 때문이다. 지금 경쟁력있는 제품이라도 몇 년이내에 그 경쟁력이 사라질 수도 있다. 인터넷 서비스 시장이라면 몇 년이 아니고 1년 이내에 이런 일이 발생 할 수 있다.

기업은 고객에게 고유한 가치를 제공하기 위해서 지속적으로 노력해야 하며 그래야 더 나은 기회를 갖게된다.

지금 제품의 품질을 개선해야 하는 것은 당연하다. 하지만 품질을 개선하는 정도로는 현상유지도 하기가 힘들다. 품질 개선 작업은 단지 숨쉬는 행도일 뿐이다. 숨쉬는 것으로는 근육을 키울 수 없다. Kodak 과 Blockbuster와 같은 많은 대기업들이 혁신을 중단한 결과 역사의 뒤안길로 사라져야 했다.

한때는 필름을 코닥이라고 부를 정도로 필름의 대명사였던 적이 있었다. 1990년대 코닥은 1억대가 넘는 일회용 카메라를 판매하고 각종 특허와 디지털 기기의 개발에 성공하면서 미국이 25대 기업이 될정도로 성공한 기업이 되었다. 심지어 1975년 최초로 디지털 카메라를 만든 것 역시 코닥이였다.

코닥이 파산을 하게 된 결정적인 이유는 필름에 고수한 나머지 디지털 사업에 대해서 부정적인 입장을 밝히면서 시대의 흐름을 따라잡지 못했기 때문이었다. 1975년 최초로 디지털 카메라를 만들었지만 1981년 내부 보고서를 통해 디지털 카메라가 필름시장을 위협한다고 판단하여 상용화를 하지 않았다. 그 사이 일본의 소니가 마비카 계역을 공개하며 세계 최초로 디지털 카메라를 상용화 시킨다. 이렇게 디지털 카메라를 상용화하지 않은 것이 독이되었고, 언젠가 도래할 디지털 카메라 시장이 도래하자 선두주자였던 코닥은 후발주자가 되어서 고전하게 되고 결국 2012년 파산보호 신청을 하게 된다.

코닥이 기존 제품/브랜드를 지켜야겠다는 생각에서 벗어나서 디지털 카메라를 일찍 상용화를 했다면, 필름 시장이 더 빨리 잠식 되기는 했겠지만 파산을 당할일은 없었을 것이다.

코닥이 필름에 집착한 이유는 창업자인 조지 이스트만의 필름에 대한 창업정신에 지나치게 매달렸기 때문이다. 조금만더 유연성을 발휘해서 미래를 부정하지 않았다면, 코닥의 미래는 달라졌을 것이다.

탐색과 실험은 제품의 가치를 발견하기 위한 프로세스의 핵심 구성 요소다. 탐색과 실험을 통해서 고객이 지금 필요로 하는 그리고 미래에 필요로 할 새로운 가치를 찾을 수 있다.

제품 개발 프레임워크

훌륭한 제품은 "가치를 얼마나 빠르게 찾아서 제품화 할 수 있느냐에 달려"있다. 이 프로세스는 아래와 같을 것이다. 즉, 가치 전달의 파이프라인을 구성하는 것이다. BizDevOps 와 같은 활동을 수행 할 수 있으며, 이를 지원하기 위한 SAFe와 같은 애자일 프레임워크가 있다. 관심있으면 찾아서 읽어보기 바란다.

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참고